Министерство образования и науки Российской Федерации

Северо-Кавказский государственный технический университет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Управление персоналом

На тему: «Управление численностью и структурой персонала»

Выполнила: студентка 4 курса,

ФЭФ; Группы ГМУ-011,

Виноградская А.П.

Проверила: Чупрова Д.Б.

Ставрополь, 2004 г

Тема данной курсовой работы «Управление численностью и структурой персонала».

В данной работе рассмотрены такие вопросы, как понятие численности и структуры персонала, планирование численности персонала и управление численностью и структурой персонала на примере ОАО «Иней».

Курсовая работа содержит приложение.

Данная курсовая работа написана на основе 12 литературных источников и занимает объем 31 машинописных страниц.

Введение

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Все выше сказанное обусловило актуальностьпредставленной темы.

Целью работы является изучение влияния персонала предприятия на производственные возможности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические вопросы состава, структуры персонала предприятия, показатели движения и производительности труда и основные проблемы кадровой политики на предприятии.

Объектом исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования является влияние персонала на производительность труда и производственные возможности предприятия.

Представленная работа состоит из трех частей. В первой и во второй рассмотрены теоретические вопросы управления численностью и структурой персонала. В третей главе управление численность и структурой персонала рассмотрено на примере ОАО «Иней».

1 Понятие численности и структуры персонала

В данном вопросе рассмотрим основные понятия.

Существуют самые разные подходы к понятию организации.

Организация – это разновидность социальной системы, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил .

Можно дать и другое понятие организации. Организация – это элемент общественной системы, одна из распространенных форм человеческой общности и первичная ячейка общества .

Важнейшей внутренней переменной организации является персонал.

Персонал – это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.

Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.

Структура персонала – это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом.

Люди являются центральным фактором в любой системе управления.

Под управлением понимается элемент функционирования организационных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Управление численностью и структурой персонала в организации в основном осуществляет отдел управления человеческими ресурсами или отдел кадров.

Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются:

Способности;

Потребности;

Ожидание;

Характер восприятия;

Социальные установки.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя. Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

Система общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптация работников на предприятии;

Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

Система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Определение численности управленческого персонала

Для определения численности управленческого персонала используется метод Розенкранца по формуле:

п т * и К

Ч = -у и и К + - нрч

" и = 1" нрч Т "Кфрч"

где Ч - численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения;

п - количество видов управленческих работ, которые требуют загрузку данной категории специалистов;

те - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го управленческого вида работ за установленный промежуток времени (за год);

и и - время, необходимое для выполнения единицы т в рамках i-го управленческого вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К нрч - коэффициент необходимого распределения времени;

Ф рч - коэффициент фактического распределения времени;

и г - время на выполнение различных работ, которые невозможно учесть в предварительных плановых расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К нрч) рассчитывается следующим образом:

К нрч К др * К * К п

где К гр - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, ранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (Ет o и); как правило, устанавливается в пределах 1,2 < К гр < 1,4;

Кв - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых рабочих в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1, 12;

Кп - коэффициент пересчета имеющейся численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (Кф рч) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанного как (Е ш и o и,).

В общем виде формула Розенкранца применяется для проверки соответствия фактической численности подразделения необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах ей предоставляется такой вид:

Е щ ■ и , ■ К фрч

Потому что величины ии Ф рч неизвестны.

Пример.

В подразделении фирмы "Альфа" работает 30 человек, которые выполняют управленческие функции.

Исходные данные для расчета необходимой численности управленческого персонала.

Виды управленческих работ	Количество действий для выполнения работы	Время, необходимое для выполнения действия, часов
Месячный фонд времени одного сотрудника по контракту, ч.
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы
Коэффициент затрат времени на отдых рабочих
Коэффициент пересчета численности
Время, необходимое для выполнения работы, не учтенной в плановых расчетах, ч.
Фактическая численность подразделения, чел.

Решение:

1. Суммарное время, необходимое для выполнения управленческих работ, определяется как:

(500 * 1) + (3000 o 0,5) + (300 o 3) = 2900.

2. Коэффициент необходимого распределения времени:

Кнрч = 1,3 o 1,12 o 1,1 = 1,6.

3. Коэффициент фактического распределения времени:

К = 170 o 30 = 5100 =

фрч 500 o 1 + 3000 o 0,5 + 300 o 3 2900 ,

Расчет необходимой численности подразделения осуществляется таким образом:

Ч = o 1,6 + o = 28,6.

Если в подразделении работает 30 человек, то расчетная (требуемая) количество - 29 человек, то есть лишним является один человек.

Коэффициент пересчета имеющейся численности в списочную дает возможность установить возможное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового периода через:

o болезни;

o очередной или дополнительный отпуска;

o отпуск для обучения;

o другие уважительные причины.

Коэффициент определяется через соотношение фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Численность руководителей состава подразделения определяется через нормы управляемости:

o для руководителей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого характера (нестандартного) высокой квалификации норма управляемости установлена 5-7 человек;

o для руководящих должностей в подразделениях, где выполняются стандартные управленческие процедуры норма управляемости установлена 10 - 12 человек;

o в любом случае норма управляемости должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправ-ляємим.

Определение численности персонала с использованием норм обслуживания

Количество персонала по нормам обслуживания оборудования, машин, агрегатов рассчитывается по формуле:

Количество агрегатов х Коэффициент загрузки

Норма обслуживания прр

где Кпрр - коэффициент пересчета имеющейся численности в списочную.

В свою очередь норма обслуживания определяется по формуле:

где п - количество видов работ по обслуживанию объекта;

и ед и - время, необходимое для выполнения единицы i-го вида работ;

п г и - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета;

Т кор - полезный фонд времени работника за день (смену);

Т д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включенных в и ед и.

Расчет численности персонала с использованием норм обслуживания осуществляется за такими исходными данными.

Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов:

Сначала определяем норму обслуживания:

Норма обслуживания =

(0,02 o 60) + (0,08 o 120) + (0,03 o 60) +1,4 14

Отсюда численность персонала: Ч = _ 0~5 _ o = 26,4 = 26 чел.

Современное комплектование кадрами всех основных подразделений организации становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено как на удовлетворение запросов организации, так и на обеспечение интересов работников.

Сегодня важно находить возможности для согласования рыночных условий и интересов работников организации.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления организацией в целом. Оно предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и предназначенное выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Кроме кадрового планирования, важную роль имеет кадровый контроль, а также согласование производственных планов с их кадровым обеспечением.

Определение затрат, необходимых для обеспечения организации рабочей силой

Здесь имеются в виду расходы на содержание персонала, его пополнение и обучение.

Таблица 7.1

ОСНОВНЫЕ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РАСХОДЫ НА ПЕРСОНАЛ

Оплата за результаты	Дополнительные расходы
	на основании тарифов и законодательства	социальное обслуживание
1. Заработная плата. 2. Оклад штатных работников. 3. Выплаты позаш татним. работникам. 4. Другие выплаты	1. Отчисления на социальное страхование и страхование от несчастных случаев. 2. Тарифный отпуск. 3. Выплата больничных. 4. Инвалидность. 5. Техника безопасности. 6. Расходы по организации производства. 7. Прочие расходы (единовременная помощь)	1. Питания. 2. Жилищная помощь. 3. Транспортные расходы. 4. Социальное обеспечение. 5. Выплата помощи больным. 6. Спецодежду. 7. Производственный фонд социального обеспечения

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ, графически представленных на рисунке

Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях торговли общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом розничного товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям.

Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях торговли являются функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала - управления, торгово-оперативного и вспомогательного.

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного торгово-технологических процессов.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых на торговом предприятии, по уровню их сложности.

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях торговли определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работы. Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). На предприятиях торговли такие нормы устанавливаются обычно на операциях вспомогательного торгово-технологического процесса (фасовка отдельных групп товаров, разгрузка отдельных видов транспорта и т.п.) Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени. При планировании необходимого количества работников указанных профессий определяют явочную и среднесписочную их численность.

Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазина с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (выкладка товаров, подсчет выручки и т.п.).

Расчет явочной численности работников указанных профессий проводится по следующей формуле:

Среднесписочная численность представляет собой общее количество работников, которое необходимо магазину с учетом замены работников уходящих в отпуск, отсутствующих по болезни или по другим причинам. Она определяется путем умножения явочной численности на коэффициент замены временно отсутствующих работников. Этот коэффициент рассчитывается путем деления номинального фонда рабочего времени в периоде (т.е. полного числа рабочих дней в периоде) на планируемое число рабочих, дней одного работника в этом же периоде (с учетом планируемых невыходов на работу по уважительным причинам, предусмотренным действующим трудовым законодательством, коллективным трудовым договором или условиями индивидуальных трудовых контрактов). Расчет среднесписочной численности работников указанных профессий производится по следующей формуле:

Рассчитанная плановая среднесписочная численность продавцов, кассиров, контролеров-кассиров может быть уменьшена с учетом выполнения части их работ работниками других должностей и профессий (если такая практика сложилась на предприятии).

По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (по таким должностям и профессиям показывается соответствующая доля штатной единицы).

Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

При решении задач управления движением персонала особое внимание должно уделяться предотвращению его текучести. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 10

К проблемам функционирования организационных структур управления предприятием 51,3% руководителей из 200 опрошенных относят нерациональную численность административно-управленческого персонала. С этой целью представляется необходимым определение оптимальной численности административно-управленческих работников и рациональное распределение их по структурным подразделениям.

Реструктуризация предприятия представляет собой сложный процесс, при котором для достижения поставленных целей требуется изменение организационного строения предприятия. В качестве объекта организационной реструктуризации предприятия выступает организационная структура управления предприятием, представляющая один из элементов внутренней среды функционирования строительного предприятия и являющаяся тем механизмом, с помощью которого достигается согласованная и скоординированная деятельность всех сотрудников и структурных подразделений в направлении достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии. Организационная структура оказывает существенное влияние на возможности проведения изменений в ключевых для строительного предприятия сферах деятельности, выступая фактором, стимулирующим либо сдерживающим достижение намеченных целей.

В связи с этим в условиях перехода к рыночной экономике роль реструктуризации как важного резерва улучшения основных показателей строительного производства возрастает.

Для выявления проблем функционирования предприятий строительного комплекса Пензенского региона и развития организационных структур управления был проведен анкетный опрос 200 респондентов строительных организаций - в основном это высшие руководители и руководители среднего звена, занимающие должности директора, заместителя директора, начальника отдела, главного инженера, главного бухгалтера, начальника участка, мастера, специалиста и другие. По мере возможности анкетный опрос дополнялся интервьюированием, что позволило получить более полные ответы на вопросы анкеты и повысить достоверность их оценки. Первый блок разработанной анкеты включал в себя вопросы, посвященные статусу, типу предприятия и организационной структуре управления. Второй содержал вопросы о положении респондента в структуре организации и его взаимодействии с подчиненными. Следующий блок отражал вопросы оценки трудоемкости руководства и использования рабочего времени руководителей. Завершающий блок - личные сведения респондентов.

Распределение организаций, участвовавших в опросе, по статусу и типу выглядит следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Распределение организаций, участвовавших в опросе,

по статусу и типу

Распределение опрашиваемых респондентов по руководящим должностям представлено в таблице 2.

Таблица 2

Распределение опрашиваемых руководящих работников

по должностям

В результате анкетного опроса выявлен позитивный факт, что 56,3% опрошенных руководящих работников ясно представляют себе общую организационную структуру управления своей организацией, информацию о которой они получают из документов, распространяемых в организации. По мнению 45% опрошенных, основным документом, регламентирующим построение организационной структуры управления, является устав, хотя в идеале это не совсем так.

При оценке сложившейся на предприятиях организационной структуры 37,5% респондентов обнаружили, что их структуру нельзя назвать оптимальной, так как она недостаточно эффективна в реально существующих рыночных условиях. Респонденты отмечают, что возможности для ее перестройки на данный момент вполне реальны и оправданны (55% опрошенных). Следует отметить, что в 60 случаях из ста за время функционирования предприятий изменения в организационной структуре проводились в сторону ее усложнения. 37% респондентов отметили, что данные изменения не привели к повышению результатов работы предприятия и недостаточно эффективны, так как проводились собственными силами, т.е. внешние консультанты по управлению не привлекались.

К основной проблеме неэффективного функционирования организационной структуры 51,3% руководителей относят нерациональную численность административно-управленческого персонала вследствие отсутствия кадров нужной квалификации и нехватки специалистов необходимого профиля, обладающих достаточным уровнем знаний. Большинство респондентов сошлось во мнении, что вместе с увеличением численности административно-управленческого персонала растут затраты на его содержание, ухудшается качество выполняемых работ, сокращается производительность труда. Неоправданное увеличение штата управленцев при недостаточном количестве рабочих свидетельствует о довольно нестабильном управленческом кадровом составе, текучести кадров, что является следствием недостаточно высокого уровня трудовой мотивации, служит причиной нерациональной организации труда, приводит к неправильному распределению и централизации управленческих функций, повышает звенность и многоступенчатость структуры управления.

Словарь управления персоналом. Административно-управленческий персонал - работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений.

Необходимым условием создания экономичного аппарата управления является установление оптимальной численности административно-управленческих работников и рациональное распределение их по структурным подразделениям, осуществляющим определенные функции управления на основе нормирования административно-управленческого труда, которое позволит избежать как необоснованного увеличения, так и произвольного сокращения аппарата управления, улучшить использование рабочего времени и сократить управленческие расходы.

Наиболее разработанным методом нормирования административно-управленческого труда является метод укрупненных нормативов, устанавливающих зависимость затрат труда не от прямых факторов (объема перерабатываемой информации, уровня организации и механизации труда), а от косвенных факторов, которые находятся в корреляционной зависимости с прямыми, но являются более стабильными и легче поддаются учету. В качестве таких факторов принимаются, как правило, технико-экономические показатели деятельности организации.

Для определения факторов, влияющих на численность административно-управленческого персонала, был применен метод экспертных оценок.

В качестве экспертов были привлечены 18 руководителей. Среди них: директора, руководители отделов и служб предприятий строительного профиля, главные бухгалтера и другие управленческие работники. На рассмотрение экспертам было представлено 13 факторов, приведенных в таблице 3, влияющих на численность АУП по 10 наименованиям подсистем управления.

Таблица 3

Перечень факторов, определяющих численность

административно-управленческого персонала по подсистемам

управления

	Обозначение
Годовой объем работ, выполняемых собственными силами
Годовой объем работ, выполняемых субподрядными организациями
Годовое число строящихся объектов
Численность работающих в строительстве
Численность рабочих в строительстве
Число заказчиков
Стоимость активной части основных производственных фондов
Количество функциональных и производственных подразделений
Количество уровней управления
Среднесписочная численность персонала
Количество рабочих мест в основном производстве
Среднесписочная численность управленческого персонала

При определении факторов исходили из следующих основных положений: целесообразно использовать факторы, числовая величина которых формализуется; рекомендуется использовать факторы, отражающие специфику подсистемы управления; при выборе факторов целесообразно в качестве основных принимать те из них, числовую величину которых можно точно определить из учетной документации.

На основании данных о фактической численности работников по функциям управления H и численных значений факторов в базовых организациях методом регрессионного анализа были получены приведенные ниже зависимости численности управленческого персонала по подсистемам управления от влияющих факторов:

1. Общее (административное) руководство:

H = 6,023 + 0,011x - 0,0012x ,

x - годовой объем работ, выполняемых субподрядными

организациями.

2. Планирование производственно-хозяйственной деятельности:

H = 1,45 + 0,0004x + 0,065x ,

где x - годовой объем работ, выполняемых собственными силами;

3. Организация труда и заработной платы:

H = 3,147 + 0,059x + 0,00001x ,

где x - годовое число строящихся объектов;

4. Техническая подготовка строительного производства:

H = 2,668 + 0,022x - 0,005x ,

где x - годовой объем работ, выполненных собственными силами;

x - годовое число строящихся объектов.

5. Охрана труда и техника безопасности:

H = - 3,415 + 0,279x + 0,045x ,

где x - численность работающих в строительстве;

x - среднесписочная численность персонала.

6. Комплектование и подготовка кадров:

H = - 0,747 + 0,166x + 0,246x ,

подразделений;

7. Управление материально-техническим снабжением:

H = 2,85 + 0,015x + 0,014x ,

где x - годовой объем работ, выполняемых собственными силами;

x - годовое число строящихся объектов.

8. Механизация строительно-монтажных работ и руководство энергетическим обслуживанием:

H = 8,169 - 0,047x + 0,042x ,

МЕХиЭО 1 2

где x - число заказчиков;

x - стоимость активной части основных производственных

9. Хозяйственное обслуживание и общее делопроизводство:

H = - 10,239 + 0,654x + 2,97x ,

где x - количество функциональных и производственных

подразделений;

x - количество уровней управления.

10. Бухгалтерский учет и финансовая деятельность:

H = - 0,104 + 0,21x + 0,016x ,

где x - количество функциональных и производственных

подразделений;

x - среднесписочная численность персонала.

Общая численность административно-управленческого персонала может быть получена как сумма численностей работников по подсистемам управления:

H = H + H + H + H + H + H + H +

общ Адм План ОТиЗП Тех ОТиТБ КиПК УМТС

МЕХиЭО ХОиОД БУиФД

Сравнение нормативной и фактической численности управленческого персонала по подсистемам управления по целому ряду предприятий (табл. 4) позволило выявить значительные отклонения в этих величинах. Мы расцениваем этот факт как доказательство необходимости проведения комплекса мер по реструктуризации этих предприятий.

Таблица 4

Итоги расчета рациональной численности работников

по подсистемам управления

Наименование организации

Численность административно-управленческого персонала по подсистемам управления

Общее (административное) руководство

Планирование производственно- хозяйственной деятельности

Техническая подготовка строительного производства

Организация труда и заработной платы

Охрана труда и техника безопасности

Комплектование и подготовка кадров

Управление материально - техническим снабжением

Механизация СМР и руководство энергетическим обслуживанием

Хозяйственное обслуживание и общее делопроизводство

Бухгалтерский учет и финансовая деятельность

норматив

норматив

норматив

норматив

норматив

норматив

норматив

норматив

норматив

норматив

МП ЖСКХ г. Заречный

ООО "Пензенское управление строительства"

ООО "Кедр"

ООО "Ремстрой"

ООО "Зареченский строительный сервис"

ООО "Кедр-2"

ООО "Стандарт"

ООО "Строительное управление N 2"

Очевидно, что этот процесс не тождественен механическому увеличению или уменьшению штатов организаций, а подразумевает мероприятия по совершенствованию систем управления в целом путем разработки и последующего внедрения организационных проектов.

Приведенные уравнения могут быть использованы не только для определения потребной численности административно-управленческого персонала. Анализ параметров уравнений дает возможность вскрыть влияние различных причин на формирование аппарата управления и изменение его численности, может быть использован для проведения экономического анализа организационных структур.

Это обеспечит рациональную организацию труда управленческого аппарата, способствующую выработке оптимальных управленческих решений с точки зрения надежности, а также будет способствовать эффективному распределению рабочего времени. Повышение производительности труда за счет улучшения коммуникационных процессов и обмена информацией, повышения квалификации, а также улучшения общей результативности работы структуры управления предприятием позволит выполнять существующие объемы работ силами меньшего количества работников, что позволит сократить затраты на трудовые ресурсы предприятий и себестоимость строительной продукции и услуг.

Литература

1. Иванов Ю.В., Колесникова С.В., Холодова Л.Н. Рационализация численности персонала государственного предприятия // Управление персоналом. 2007. N 4. С. 50 - 52.

2. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под редакцией д. э. н., профессора Кибанова А.Я. - М.: Экзамен, 1999.

1 -1

Что такое численность персонала компании либо предприятия? Далее будем подробно разбираться во всех аспектах этого вопроса, в том числе и в том, что обозначает это определение. Суть этого понятия определяется тем, какой характер имеет деятельность компании, насколько трудоемки и сложны ее производственные процессы. На показатели численности персонала должны влиять и такие факторы, как степень механизации и автоматизации этих процессов.

Именно на основе этих показателей и задается плановая, т.е. нормативная, численность работников предприятия. В реальности же ее крайне проблематично обеспечить. Более объективными будут характеристики и точные цифры так называемой списочной численности. Другими словами, здесь речь идет о фактической численности, т.е. о количестве сотрудников, официально оформленных в организации. В этом случае общая численность работников делится на три основные категории.

Какие бывают категории сотрудников компании?

Их можно разделить на следующие виды.

1. Постоянные сотрудники. То есть это те работники, которые были приняты на срок не менее года по контракту, а чаще всего и вовсе бессрочно.
2. Временные. Это те сотрудники, которые были приняты на работу на срок до 2 месяцев. Сюда же можно отнести людей, взятых в организацию для замены отсутствующего по любым причинам работника. В этом случае они принимаются на срок до 4 месяцев. Обычно нет смысла, чтобы таких сотрудников тоже включала в себя статистика численности работников.
3. Сезонные. Принятые в штат для выполнения сезонных работ на срок до полугода. Особенно часто таких работников нанимают сельскохозяйственные предприятия. Обычно летом у них количество работников существенно увеличивается, зимой – уменьшается.

Имеются также работники несписочного состава. К этой группе относятся внешние совместители, а также сотрудники, которые были привлечены для специальных либо разовых работ, или те, с которыми были заключены гражданско-правовые договоры. А еще – те, которые получают стипендию от предприятия или были направлены от него на учебу. К работникам несписочного характера относятся также некоторые другие сотрудники.

Списочную численность персонала можно использовать и для определения этого среднего показателя за определенный период, например за месяц или год. При этом статистическое изучение численности определяет показатель по явочной численности. Это на самом деле правомерно, т.к. часто не все работники посещают свое рабочее место ежедневно. Поэтому явочный показатель является самым объективным. Если нужен учет численности работников по наиболее точным показателям, следует использовать именно последний способ.

О важности управления численностью персонала

Для любой компании, каким бы ни был ее размер или профиль деятельности, управление работниками играет важнейшую роль. Без хороших специалистов никакая организация просто не сможет достичь своих целей и успешно продолжать свою деятельность, поэтому управление людьми является важнейшим, если не самым важным, аспектом теории и практики управления. В наше время появилось много новых принципов организации производства. Многие из них действительно достойны внимания и, наряду с оптимальными системами и процедурами, играют немаловажную роль в работе любой организации.

Но реализация всех этих возможностей напрямую зависит от сотрудников предприятия, т.е. от живых людей. Важнейшую роль играют их компетентность, знания, квалификация, способность максимально быстро решать проблемы, обучаться и повышать квалификацию. Например, для того чтобы управляться с новой техникой, работник обязан досконально знать, как работает старая. И это как минимум. Для успеха в конкурентной борьбе важно, чтобы каждый из работников предприятия обладал достаточными знаниями. Самих же работников должно быть достаточное количество для успешного решения поставленных задач.

Прогнозируя спрос и предложение на работников, абсолютно любая компания может хотя бы приблизительно понять, сколько людей ей требуется для достижения цели, какой должна быть их квалификация, как сделать наиболее разумную расстановку кадров.

При прочих равных условиях чем большую цифру можно назвать, говоря о численности персонала предприятия, тем большим будет объем продукции в результате.

Кто является объектом управления численностью персонала компании?

Разумное управление кадрами принципиально важно для успешной их работы. Данное понятие близко по своему значению с понятием управления человеческими ресурсами. Объект управления и в том и в другом случае один и тот же. Разница состоит только в подходе к каждому сотруднику и его рабочей силе. А она, как известно, является главным ресурсом.

Объектом управления численностью персонала именно сам работник и является. Кроме того, при управлении численностью работников компании изучается и их совокупность, то есть трудовой коллектив. Под коллективом может пониматься как весь персонал компании, так и состав одного ее структурного подразделения, например цеха или отдела. Это зависит от особенностей компании. Производственная ячейка (например, бригада) тоже может быть объектом изучения.

Особенностью группы сотрудников компании, когда они выступают в качестве объекта управления, является их взаимосвязь. Именно она и делает их единым коллективом, а формируется она благодаря тому, что эта группа людей в работе преследует общие цели.

Субъекты управления численностью – это работники кадровой службы и руководители, причем абсолютно всех возможных уровней.

Системы управления численностью работников касается большое количество вопросов. Остановимся на них подробнее.

О системе управления численностью сотрудников

В каких случаях необходимо заниматься управлением количества работников организации и вообще показателями численности работников? Особенно это актуально делать в следующих случаях:

1. Когда существенно меняются объемы производства, причем как в сторону уменьшения, так и увеличения.
2. Когда у организации имеются значительные финансовые проблемы.
3. Если меняется собственник, владеющий организацией.
4. Если меняется организационная структура управления.
5. Если проводится IPO.
6. Если в числе инвесторов или собственников компании появляются иностранцы.
7. Когда в управляющие системы вводятся новые ИТ-технологии.
8. Если в регионе усиливается конкуренция в отрасли деятельности компании.

Рассмотрим подробнее каждый из этих случаев:

Финансовые проблемы и значительные изменения объемов производства.

В этом случае планирование численности рабочего состава является важнейшей задачей. Проблема превышения численности работников особо актуальна для компаний, спрос на продукцию которых имеет, скорее, сезонный характер, а в остальное время он очень низок. Особенно эта проблема важна в наше время, когда растет конкуренция практически во всех сферах, это снижает спрос даже на продукцию компаний, которую нельзя назвать актуальной лишь в некоторые сезоны. Это, в свою очередь, становится причиной снижения объема производства. А компания для того, чтобы достигать успеха, обязана увеличивать прибыль. Что для этого нужно? Увеличивать объемы производства, снижая себестоимость продукции при этом. Каким образом можно снизить себестоимость? Только оптимизировав количество сотрудников. В некоторых случаях в нее входит и уменьшение численности персонала организации.

Численность рабочего состава должна быть оптимальной. Если работников слишком много, это увеличивает расходы на их содержание. Если мало, не дает создать столько продукции, сколько нужно для удовлетворения спроса и получения прибыли.

Если причиной оптимизации является сложное финансовое положение организации, то следует сначала определить, как зависит объем производства (а значит, и финансовых показателей, т.к. одно зависит от другого) от численности персонала.

IPO, смена собственника, иностранные инвесторы.

Все эти факторы напрямую влияют на изменение численности работников организации, потому что обычно за ними следуют существенные изменения в управлении компанией, условиях работы, оплаты труда. Нередко это происходит и тогда, когда в организацию приходит на работу новая команда менеджеров. Они хотят изучить все аспекты, связанные с деятельностью компании, и в случае необходимости провести изменения. Диагностика системы численности рабочего штата – один из главных вопросов, который их интересует.

Повышение конкуренции.

Если в той сфере, в которой работает компания, повышается конкуренция, возникает необходимость сделать компанию и ее работу более конкурентоспособной. Совершенствование системы труда и производства – один из самых важных вопросов в этом случае. Например, в основной части компаний России плохо развита система вспомогательного персонала (например, ремонтного), официально оформлено лишь малое число таких работников или плохо используются формы коллективной организации труда, хотя такие формы помогают снизить численность сотрудников и, соответственно, затраты на их содержание.

Кроме того, в российских компаниях (во всяком случае, в основной части из них) недостаточно внедрено нормирование труда. Нормы, конечно, имеются. Проблема лишь в том, что основная часть из них устарела и находится на уровне 80-х годов прошлого века.Это были лишь некоторые из факторов, влияющих на численность персонала.

Какие методы применяются для управления численностью персонала?

Часто при формировании систем управления численностью сотрудников предприятия или компании применяются стандартные методики экспертного консультирования. Это могут быть экспертные и установочные интервью, сбор данных, анализ документов предприятия, постановка схем и моделирование необходимых бизнес-процессов. Последнее проводится с использованием различных методик. Примером такой методики может быть та, которая строится на основе функционального анализа.

Чаще всего эти методы используются в следующем порядке:

1. Проведение установочных интервью, то есть уточняются продукты или услуги, производством которых занимается бизнес, ключевые функции, ответственные за бизнес-процессы подразделения.
2. Анализ документов обычно проводится на втором этапе.
3. После этого проводится интервью с руководителями подразделений. Они касаются содержания бизнес-процедур, стандартов их выполнения, оценки качества. Результатом этих интервью становятся в том числе рекомендации по оптимизации численности персонала.
4. На последнем этапе производится анализ экономической эффективности деятельности предприятия, даются рекомендации по ее улучшению.

← Вернуться