Цена (Price) - это назначенная сумма за приобретение продукции, товаров или услуг. Цена - это маховик рыночного механизма. Низкие цены стимулируют потребление и сокращают производство. Высокие цены уменьшают количество покупок и стимулируют производство.
Цена конверсии (Conversion Value) - рыночная стоимость конвертируемой ценной бумаги, деленная на количество акций, на которое ее можно обменять.
Цена первичного размещения, цена предложения (IPO Price, Offering Price) - цена первого размещения акций, которая определяется андеррайтером до того, как акции начинают котироваться на бирже. Как только акции получают первую котировку, цена на них определяется реально существующим спросом и предложением, и может быть выше или ниже цены первичного размещения. См. андеррайтер.
Цена приобретения (Cost to Buy) - прямые и косвенные затраты, требуемые для приобретения продукции, товаров или услуг.
Ценная бумага с фиксированных доходом (Fixed-Cost Security) - ценная бумага, обеспечивающая своему держателю приток доходов в виде процентов или дивидендов постоянной величины в течение всего срока своего действия.
Центр доходов (Revenue Centre) - подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за получение дохода и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими увеличение доходов в рамках своего подразделения.
Центр затрат (Cost Centre) - подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за эффективное использование затрат и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими уменьшение расходов в рамках своего подразделения. См. Центр финансовой ответственности.
Центр инвестиций (Investment Centre) - компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за эффективное использование инвестиций и извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на доходность и окупаемость инвестиций, увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения. См. Центр финансовой ответственности, центр прибыли.
Центр прибыли (Profit Centre) - компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения. См. Центр финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности (Financial Centre) - компания, или подразделение компании, выделенное в финансовой структуре в самостоятельную единицу, отвечающее за выполнение ключевых показателей и обладающее необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. Центры финансовой ответственности делятся на центры доходов, центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций.
Цикл денежных потоков (Cash Flow Cycle) - период времени, за который деньги обращаются в запасы, запасы преобразуются в задолженность дебиторов, а затем задолженность дебиторов превращается обратно в деньги.
Цикл оборотного капитала (Working Capital Cycle) - трансформация оборотного капитала за период в притоки и оттоки денежных средств.
Циклические колебания (Cyclical Variations) - влияние на изменение условий деятельности, вызванных цикличностью бизнеса, на денежные потоки компании.
- О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей
16.09.2019
Когда в компании нужен управленческий консалтинг? - Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru
11.03.2019Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».
07.02.2019Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».
16.10.2018О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.
28.06.2018В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».
04.04.2018В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».
05.02.2018Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».
Центр затрат – это центр ответственности, руководитель которого контролирует затраты, но не контролирует прибыль и другие экономические показатели.
Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в ее состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центра затрат. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо в этом нет необходимости.
Другими словами, центр затрат – это структурное подразделение , в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра отвечает за уровень затрат.
Многие организации допускают ошибку, оценивая центр затрат исключительно по его способности контролировать и сокращать затраты. Например, начальник отдела снабжения, отвечающий за выбор поставщиков и цену материалов, отвечает и за их качество. Правильно поступают руководители, оценивающие результаты деятельности центра затрат по его вкладу в успех организации (своевременное выполнение договоров, соблюдение фирменных этических и экономических обязательств, безопасность сотрудников).
При определении задач центра затрат необходимо учитывать следующее:
1. каждый центр должен быть сферой ответственности прораба или начальника отдела, который будет помогать руководству организации в планировании и контроле затрат;
2. каждый центр должен объединять машины и рабочие места, затраты по которым носят однородный характер. Это облегчает определение факторов, влияющих на величину расходов данного центра, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка мощностей, она чаще всего выбирается в качестве базы распределения затрат в центрах. При этом на каждом производственном участке загрузка производственных мощностей должна быть по возможности однородной, для чего необходимо более глубокое деление организации на места возникновения затрат;
3. все затраты должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления организации на центры затрат возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким местам возникновения затрат, что вызывает необходимость их распределения.
Центр доходов – это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не за затраты. Деятельность руководителей подобных подразделений в системе управления затратами оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей учета в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это не означает, что в подразделениях отсутствуют расходы, но затраты на их содержание несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, ответственных за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка.
Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции на тех рынках, где фирма занимает первую или вторую позиции по продажам. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент продукции и деятельность по стимулированию сбыта.
Поскольку эффективность работы организации можно определить только размером прибыли, которая не является целью менеджеров центров затрат и доходов, в системах управления затратами организаций часто встречаются центры прибыли и инвестиций.
Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.
Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации, входящего в фирму, имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые им услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и пр., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.
Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.
Менеджеры центров прибыли, как и в предыдущих случаях, могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.
Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.
Центры капитальных вложений (инвестиций) – подразделения организаций инвестиционной сферы, менеджеры которых контролируют не только затраты и доходы своих отделов, но и эффективность использования инвестируемых в них средств. Инвестиционный центр можно сравнить с самостоятельным бизнесом, как правило, он выделяется в организациях с высокой степенью децентрализации.
Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им делегировано право принимать инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений.
(profit centre) Подразделение компании, результаты деятельности которого измеряются получаемой прибылью.
Источник: Бизнес. Оксфордский толковый словарь
ЦЕНТР ПРИБЫЛИ
profit centre) подразделение компании, которое ведет учет своих доходов и расходов и деятельность которого оценивается руководством компании по получаемой им прибыли.
Бюджетирование центров прибыли: планирование и учет
Источник: Внешне-экономический толковый словарь
Центр прибыли (Profit Center)
Центр ответственности, финансовые результаты которого определяются через прибыль (разность между его доходами и расходами/затратами). Ср. с Центр расходов (Expense Center).
Источник: Словарь терминов по управленческому учету
Центр прибыли
Структурное подразделение (центр ответственности), руководитель которого несет ответственность за получение доходов и несение расходов.
Центр прибыли влияет как на доходы, так и на затраты организации. Пример — филиал организации, который осуществляет производство и сбыт продукции.
Источник: Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право
ЦЕНТР ПРИБЫЛИ
обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры «товарной ориентации», способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.
Источник: Большой бухгалтерский словарь
Центр прибыли (profit centre) - структурная единица предприятия, оказывающая непосредственное влияние на объем реализации продукции, сумму доходов, издержек, прибыли и другие результативные показатели производственной и финансовой деятельности.
Центр прибыли — компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.
Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.
Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки управленческой отчетности, юридической и технической поддержки и т.д.
Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип центра финансовой ответственности несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по центрам финансовой ответственности, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других центров финансовой ответственности.
Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов.
Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе.
1.2.2 ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.
Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и т.п., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.
Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.
Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.
Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.
Производительный процесс фирмы (элемент второй)
Рисунок отражает те функции (и подразделения (некоторых подразделений в структуре фирмы (отдел, управление, центр и т. д.) может и не быть, но их функции в фирме выполняются имеющимися подразделениями или работниками)) производительного процесса, которые можно именовать центрами прибыли, под которыми понимаются подразделения, прямо участвующие в производстве прибыли. Каждый из них и все вместе они воздействуют на уровень прибыльности фирмы(экономический анализ деятельности фирмы будет сводиться к выделению таких центров прибыли, осмыслению деятельности каждого из них для поиска конкретных путей максимизации прибыли).
Финансовая структура и центры финансовой ответственности
Однако кроме центров прибыли в рамках производительного процесса фирмы существуют и центры затрат (экономический анализ сводится и к осмыслению функционирования таких центров. Цель осмысления - поиск конкретных путей снижения затрат в каждом центре. Снижение затрат позитивно воздействует на уровень прибыльности фирмы).
Функции центров затрат - это подбор кадров (отдел кадров), учет фактических расходов и доходов, выявление прибыли, расчеты с работниками и партнерами, а также государственными органами (бухгалтерия), транспортная (соответствующий отдел, гараж), охрана, поддержание чистоты, исправности коммуникаций и т. д. (административно-хозяйственные подразделения).
В некоторых фирмах по мере необходимости вводится новая функция: связь с общественностью (отдел по связям с общественностью). Основная задача этой функции - создать в представлении окружающих людей (не являющихся работниками фирмы) привлекательный образ фирмы. Для достижения этой цели фирма разрабатывает специальные кампании, программы или планы.
К центрам затрат относятся подразделения (а следовательно, и функции), осуществляющие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), например, отдел по разработке нового товара.
Схематично эта часть производительного процесса фирмы может выглядеть, как показано на рисунке.
Производительный процесс фирмы (элемент третий)
Полная схема производительного процесса в рамках фирмы выглядит довольно внушительно (см. рисунок ниже).
Производительный процесс фирмы(целостное представление)
На практике в зависимости от размера фирмы, ее профиля и других условий схема может носить более сложный характер
При этом все обозначенные функции (в том или ином объеме) выполняются (должны выполняться) в любой фирме независимо от ее размера.
ЦЕНТР ПРИБЫЛИ
Родилась в городе Кострома. В 1993 году окончила Рязанский радиотехнический институт по специальности «Системы автоматизированного проектирования».
В 2012 году окончила Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина» по специальности «Государственное и муниципальное управление». ,
С 1994 по 2003 гг. работала в малых предприятиях г. Рязань
С 2003 по 2008 г.г. работала в ОАО «Мобильные ТелеСистемы»
В 2008 году назначена на должность заместителя руководителя Управления Роскомнадзора по Рязанской области
В 2016 году назначена на должность заместителя руководителя Управления Роскомнадзора по Центральному федеральному округу.
В начале этой главы мы отмечали, что составление бюджета прибыли тесно связано с управлением операциями компании. Существуют следующие основные способы контроля: 1) составление ясных описаний политики и процедур, которые служат для управления деятельностью фирмы; 2) периодические корректировки планов для обеспечения обратной связи.
При втором способе бюджет прибыли играет роль критерия для оценки и, при необходимости, корректировки управленческой или организационной деятельности.
По мере роста и усложнения структуры организации эффективная координация действий и управление становятся для руководителей все более сложными. Многие компании решили эту проблему путем децентрализации. Действительно, децентрализованная фирма представляет собой комбинацию полуавтономных хозяйственных единиц, каждая из которых является центром прибыли. Этот метод управления организациями привлекает все большее внимание крупных транснациональных корпораций как в США, так и в других странах (в основном благодаря тем успехам, которых добились многие фирмы США за счет перехода к децентрализованной структуре). Менеджеры подчиненных единиц, являющихся отделениями материнской компании или отдельными корпорациями, получают право планировать свою деятельность по продаже продукции, устанавливать цены на свои изделия, определять штатное расписание и.материальные затраты, выбирать поставщиков как внутри компании, так и вне, а также каналы маркетинга и распределения. Управляющий подчиненной хозяйственной единицы получает полное право принимать любые краткосрочные решения и несет за них ответственность. Другими словами, управляющие отделениями действуют так, как будто их отделения представляют собой независимые корпорации, хотя в действительности они могут и не являться таковыми. Группа высших руководителей материнской фирмы сохраняет ответственность за выработку долгосрочной политики, в особенности в области капитальных вложений, за организацию, ликвидацию и слияние децентрализованных хозяйственных единиц, а также за подбор руководителей этих единиц и оценку их деятельности. Что касается последнего пункта, то у высшего руководства имеется тенденция считать прибыль главным критерием успешности работы руководителей отделений. В конце концов именно прибыль является основным показателем процветания фирмы. Однако иногда высшие руководители обнаруживают, что использовать прибыль в качестве меры внутреннего контроля - дело более сложное и противоречивое, чем установить такой критерий для компании в целом.
Прибыль отделений
В децентрализованной фирме, где управленческие полномочия делегированы главам отделений, которые могут быть организованы как отдельные корпорации, существует необходимость в определении такого показателя прибыли, который будет служить для оценки работы администрации отделений и контроля за принимаемыми ею решениями. Показатель прибыли должен исключить все факторы, которыми руководители отделений не могут управлять. Это означает, что он должен быть независимым не только от решений, поступающих сверху, но также и от качества работы тех отделений, с которыми взаимодействует рассматриваемое отделение.
Таким показателем является управляемая прибыль отделений, которая представляет собой прибыль, остающуюся от полученного дохода отделения (или дочерней компании), за вычетом всех переменных затрат отделения, таких, как стоимость проданных товаров и управленческие и торговые затраты, а также всех накладных расходов, кото- , рые находятся в ведении руководителей отделений.
Распределение затрат. Многие виды оборудования и службы могут использоваться совместно двумя или несколькими отделениями компании (это относится, например,
’ к административному и обслуживающему персоналу, исследовательским подразделениям и оборудованию). Более того, одно отделение может больше использовать эти общие службы и оборудование, нежели другое, но степень такого использования необязательно зависит от его объема работ. Это усложняет проблему распределения таких затрат между различными оперативными единицами.
Сделки между отделениями. Весьма вероятно, что одно отделение будет взаимодействовать с другим, обмениваясь товарами, полуфабрикатами и (или) получая и оказывая услуги. Если для таких действий имеются установившиеся рыночные цены, то проблема оказывается относительно простой, однако если таких цен нет, то должна быть установлена система внутренних обменных цен. Так как отделение-покупатель не может повлиять на эффективность производства таких товаров и услуг (для которых не имеется рыночных цен, которые позволили бы объективно оценить цены поставщика), на оценку деятельности отделения-покупателя не должна влиять эффективность деятельности отделения-поставщика1.
Оценка управленческой деятельности
После определения управляемой прибыли отделения необходимо решить проблему оценки качества управления этим отделением. Каким критерием следует руководствоваться при решении такой задачи? Сравнение абсолютных значений прибыли в долларах оказывается бессмысленным, если отделения различаются по величине, типу выпускаемой продукции, условиям рынка и оснащенности оборудованием.
Возможно, следует воспользоваться таким показателем, как прибыль на инвестированный капитал (return on investment - ROI), но его применение также оказывается затруднено. Мы уже упоминали проблему трансфертного ценообразования, так что при использовании этого показателя возникают по меньшей мере еще три проблемы.
1. Различия в амортизационной базе. При ускоренной амортизации в начальный период эксплуатации имущества прибыль на инвестированный капитал окажется заниженной, а в конечный период - завышенной. После полной амортизации имущества последнее не требует амортизационных отчислений, и за счет этого прибыль на инвестированный капитал растет. Аренда имущества также увеличивает прибыль на инвестированный капитал за счет снижения объема капиталовложений.
2. Относительная рисковость капиталовложений. При оценке прибыли на инвестированный капитал не учитывается тот факт, что одни капиталовложения могут оказаться более рисковыми, чем другие. Если некоторые капиталовложения должны с равной вероятностью принести ожидаемую прибыль, то более рисковые должны дать и большую прибыль. Это, однако, не всегда характеризует деятельность высшего руководства.
3. Влияние периодичности оценки. Обычно оценка проводится раз в году, но для возврата крупных капиталовложений зачастую требуется значительно больше времени. Например, для создания нового товара и его успешного внедрения на международный рынок может не хватить 4 лет. В течение этого времени прибыль на инвестированный капитал будет отсутствовать или окажется крайне низкой. Оценка деятельности руководителей по результатам работы за короткие промежутки времени может побудить их делать основной упор на получение краткосрочных прибылей и пренебрегать выгодными для фирмы долгосрочными перспективами. Например, американских руководителей очень часто упрекают за приверженность к получению краткосрочной прибыли. Напротив, японские управляющие преимущественно концентрируют свое внимание на достижении долгосрочных целей, чему способствует пожизненный найм администрации корпорации и упор на повышение производительности.
Другим способом оценки управленческой деятельности является сравнение полученных и запланированных результатов. В конце концов, бюджет - обсуждаемый документ, и цели и задачи, указанные в нем, согласовываются с управляющими и их руководителями. Недостатком такого подхода является его ориентация на достижение
" Более подробно проблем трансфертного ценообразования обсуждается в Приложении 16А краткосрочных целей, хотя оценку, возможно, следует вести по долгосрочным результатам.
Оценка деятельности отделов. Во многом задача оценки деятельности отделов внутри отделений столь же сложна, как и задача оценки работы отделений внутри фирмы. Наиболее часто встречающейся и сложной в обоих случаях оказывается проблема правильного распределения постоянных накладных расходов. То, что одному руководителю кажется справедливым и правильным, может не показаться таковым другому.
Выводы относительно децентрализованного управления. То, что при обсуждении децентрализованного управления возникло больше вопросов, чем ответов, обусловлено самой природой проблемы. По-видимому, полностью еще не разработан удовлетворительный универсальный метод оценки управленческой деятельности. Возможно, такой метод не появится вовсе. Во многих случаях правильнее рассматривать не общую прибыль, а оценивать эффективность, которая состоит в минимизации затрат. Конечно, очень важно, чтобы минимизация затрат увеличивала прибыль или, по крайней мере, не уменьшала ее.
Центром инвестиций называют такой центр ответственности, результаты деятельности которого определяются нормой прибыли относительно инвестиций в активы, входящие в его сектор ответственности, занятые в его хозяйственной деятельности. Центр инвестиций в комплексе контролирует инвестиции, активы и обяза-тельства, доходы и издержки. Это может быть подразделение высшей степени структурной организации, например юридическое лицо (дочерняя организация), располагающая собственным обособленным имуществом, несущее полную ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности. Это может быть крупное подразделение организации, осуществляющее полный цикл хозяйственной деятельности или весьма существенную часть цикла, с обособленной ответственностью за свои активы и обязательства (имущество), учитываемые на отдельном балансе с автономной системой бухгалтерского и управленческого учета.
Центр инвестиций контролирует не только текущие издержки, но и определенную часть инвестиций в основные средства, иные активы. Он обладает определенными финансовыми ресурсами - оборотными и инвестиционными, контролирует движение денежных средств. Информация о результатах деятельности центра ин- вестиций обобщается в формах финансовой отчетности с существенно расширенной аналитической дифференциацией ключевых показателей и статей, позволяющих конкретизировать ответственность и принимать необходимые управленческие решения.
Требования к центрам инвестиций, в принципе, весьма близко совпадают с требованиями к отдельным компаниям, выступающим на рынке в качестве самостоятельных юридических лиц.
Центры инвестиций (центры капиталовложений) утверждаются в высшей степени диверсифицированных организациях, которые децентрализовали управление, учредили для этого обособленные отделения с большими полномочиями и ответственностью за имущество и доходы (прибыль) организации.
Центры инвестиций можно рассматривать и как центры издержек, и как центры прибыли. К ним в равной мере применимы те же планово-учетные и аналитические инструменты или их комби-нации, что и к организации в целом. К тому же это центры ответственности за использование активов и за капиталовложения в активы.
Перед центральным аппаратом управления крупной децентрализованной организации встает задача оценки и сравнения результатов деятельности своих основных отделений или сегментов бизнеса, которые рассматриваются в качестве центров инвестиций. Необходимо увязать прибыль такого центра с имеющимися в его распоряжении активами.
Центр, в распоряжении которого больше активов, сможет получить и большую абсолютную сумму прибыли, чем центр с отно-сительно небольшими активами. Поэтому абсолютные величины прибыли и стоимости активов неприемлемы для сравнительной оценки деятельности центров инвестиций. Для этого используют специальный показатель - рентабельность активов.
Рентабельность активов в общем виде рассчитывается по формуле - сумма прибыли делится на стоимость активов:
РА = П/А, где П - прибыль; А - активы.
Для оценки в конкретных центрах инвестиций эта формула совершенствуется за счет применения различных показателей стоимости активов и суммы прибыли. Формы показателей активов, применяемых для вычисления показателей их рентабельности, представлены на рис. 25.
Во всех случаях используется средняя стоимость активов за период, что порождает вопрос о том, в какой стоимости (первона-чальной или остаточной) принимать активы для расчета их рентабельности. За и против каждого варианта оценки можно привести много аргументов. Они излагаются в специальной литературе. Выбор приемлемого варианта оценки остается за высшим управленческим персоналом организации.
Показатель прибыли в формуле рентабельности активов принимается в форме операционной или валовой прибыли (маржинального дохода). Для сглаживания тенденций к повышению по-казателя рентабельности «любой ценой», даже в ущерб общим интересам организации (откладывание капитальных вложений, снижение закупок и запасов в ущерб качеству и ритмичности), применяют показатель остаточной прибыли. Последний представляет собой величину прибыли центра инвестиций, превышающего нормативный минимум рентабельности активов, утвержденный руководством организации. Он рассчитывается по следующей формуле:
Остаточная Операционная
- (Активы х Норматив РА).
прибыль прибыль
Этот показатель не свободен от недостатков. Не всегда он дает адекватную оценку деятельности управляющих центрами инвестиций.
Модификация показателя рентабельности активов применяется тогда, когда классический показатель не дает адекватных результатов деятельности центра инвестиций. Формулу расчета рентабельности активов можно записать в расширенном виде:
РА = П/А = (П/В) х (В/А), где В - нетто-выручка от продаж.
Кажется, что данная формула некорректна, так как с математической точки зрения число В можно сократить. Но с экономиче-
ской точки зрения мы получаем произведение двух качественно различных сомножителей: рентабельность продажи (П/В) и оборачиваемость активов (В/А). Каждый из них можно применить для оценки деятельности центра инвестиций. Например, японские торговые компании придают большее значение показателю рентабельности продаж, чем показателю рентабельности активов. Компании с крупными вложениями в здания и оборудование, наоборот, предпочитают показатель оборачиваемости активов.
Хорошо работает комплекс показателей оценки, состоящий из показателей рентабельности активов, продаж и оборачиваемости активов. Но возникает проблема субординации оценочных показателей или вычисления единого интегрального показателя из трех.
Планирование в центрах инвестиций основано на методике консолидации смет и бюджетов всех центров ответственности, которые учреждены и действуют в рамках данного центра инвестиций. Сводные бюджеты инвестиций составляются на основе суммирования смет и бюджетов всех центров ответственности или структурных подразделений. В таблицах различных бюджетов содержат-ся показатели: всего по центру инвестиций; по подразделениям (центрам ответственности) или только по ключевым подразделениям (центрам) (рис. 26).
Кроме плановых бюджетов в центрах ответственности состав-ляются прогнозные отчеты о прибылях и убытках, движении денежных средств, прогнозные бухгалтерские балансы и кредитные планы.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется исходя из отчетности предыдущего отчетного периода. Фактические данные о выручке корректируются на коэффициент роста продаж; фактические данные о себестоимости должны быть откорректированы на коэффициент роста продаж с учетом планируемой экономии по бюджету издержек производства; так же корректируются постоянные управленческие и коммерческие расходы.
Примерный порядок формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках приведен в табл. 17.
Прогнозный бухгалтерский баланс является формой финансового бюджета, характеризующей предполагаемые изменения в иму-щественном состоянии центра инвестиций. Сопоставление его с отчетным бухгалтерским балансом позволяет выявить отклонения от прогноза и понять их причину - либо в результате неточности прогноза, либо существенного изменения имущественного состо-
производство продукции, работ, услуг закупки материалов и товаров продажи
издержки производства запасы готовой продукции и товаров запасы материалов долги и обязательства движение денежных средств
прибыли и убытки краткосрочные финансовые вложения привлечение долгосрочных займов (кредитов) и расходы на их обслуживание привлечение акционерного капитала и выплаты дивидендов
приобретение и выбытие основных средств приобретение и выбытие нематериальных активов амортизация финансовые инвестиции капитальные вложения
Таблица 17
Отчет о прибылях и убытках (прогноз), тыс. руб. Показатели За предыдущий год Коэффициент роста продаж Показатели в перерасчете на коэффициент роста продаж Уточнение по бюджету издержек Прогнозный показатель Последующие уточнения 1. Выручка нетто 5000 1,15 5750 - 5750 2. Себестоимость продаж 2600 1,15 2990 -200 2790 3. Валовая прибыль (маржинальный доход) 2400 2760 2960 4. Управленческие расходы 700 1,15 805 -40 765 5. Коммерческие расходы 400 1,15 460 +10 470 6. Прочие доходы 100 1,15 115 - 115 7. Прочие расходы 120 1,15 138 15 123 8. Прибыль операционная 1280 1472 1717 9. Налог на прибыль 320 370 430 10. Налог на дивиденды 360 360 480 11. Нераспределенная прибыль 600 742 807
Примечание. Суммы нераспределенной прибыли переносятся в прогнозный бухгалтерский баланс.
яния в результате просчетов в работе руководства данного центра инвестиций.
В прогнозном балансе используются те же допущения, что и при прогнозировании отчетности о прибылях и убытках. Сумма нераспределенной прибыли прямо переносится из прогнозного отчета о прибыли и увеличивает данную статью баланса. Основные средства и другие внеоборотные активы устанавливают по данным бюджетов приобретения и выбытия основных средств и нематериальных активов, запасы материалов и готовой продукции - по данным бюджетов закупок и запасов, дебиторская и кредиторская задолженность - по данным бюджета долгов и обязательств. В противном случае при отсутствии данных соответствующих бюджетов статьи прогнозного баланса определяются по коэффициенту роста продаж. В случае разрыва между суммами актива и пассива прогнозного баланса дополнительные источники формируются за счет увеличения уставного капитала, долгосрочных и краткосрочных кредитов (и займов), что является основанием для прогнозного кредитного плана.
Таблица 18
Прогнозный бухгалтерский баланс, тыс. руб. Статьи баланса На начало
года по отчетному балансу Коэффи-циент роста продаж Расчет-ная величи-на Уточнения по данным тематических бюджетов На конец прогноз-ного года Активы: Основные средства 4200 1,15 4830 4830 Нематериальные активы 300 1,15 345 345 Прочие внеоборот-ные активы 100 100 100 Материальные запасы 1750 1,15 2010 2010 Готовая продукция и товары 1350 1,15 1550 1550 Незавершенное производство 1200 1,15 1380 1380 Дебиторы 1650 1,15 1900 1900 Денежные средства 150 1,15 170 170 Всего активов 10 700 12 285 12 285 Обязательства: Долгосрочные обязательства 600 600 600
Статьи баланса На начало
года по отчетному балансу Коэффициент роста продаж Расчет-ная величи-на Уточнения по данным тематических бюджетов На конец прогноз-ного года Кредиторская задолженность 1950 1,15 2240 2240 Краткосрочные кредиты 500 500 488 988 Всего обязательств 3050 3340 3828 Капитал: Уставный капитал 4500 4500 4500 Добавочный капитал 1300 1300 1300 Нераспределенная прибыль 1850 1850 807 2657 Всего капитала 7650 7650 8457
Примечание. Прогнозируемое увеличение краткосрочных кредитов должно быть не менее 488 тыс. руб., что должно быть учтено в прогнозируемом кредитном плане.
Прогнозный отчет о движении денежных средств
Таблица 19 Показатели Сумма, тыс. руб. Откуда взяты данные 1. Приток денежных средств 2495 Прогнозный отчет о прибылях и убытках (ОПУ) 1.1. Операционная прибыль 1717 » 1.2. Прирост кредиторской задолженности 290 Прогнозный баланс (ПБ) 1.3. Краткосрочные кредиты 488 » 2. Отток денежных средств 2475 2.1. На прирост материальных запасов 640 ПБ 2.2. На прирост дебиторской задолженности 250 ПБ 2.3. На выплату дивидендов 480 ОПБ